Brigitte Weyer Personalmanagement

Kollektivvertragliche Vergütungssysteme differenzieren nicht in ausreichendem Maße zwischen den unterschiedlichen Tätigkeiten, vor allem in den unteren Vergütungsgruppen zeigen sich im allgemeinen deutliche Nivellierungstendenzen. Die tarifliche Vergütungspraxis bietet zudem kaum Möglichkeiten zur Schaffung von Leistungsanreizen. Das aktuelle Vergütungssystem bei der XY AG wird dem Anspruch einer Steigerung der Leistungsmotivation durch eine angemessene Leistungshonorierung nicht gerecht.

Die Forderung, mit Hilfe einer Neugestaltung der Vergütungssystematik die Leistungsmotivation und das Leistungsverhalten der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen, ist nur dann zu verwirklichen, wenn die Leistung kontinuierlich, systematisch und mit höchstmöglicher Objektivität beurteilt wird und diese Beurteilung schließlich als Grundlage zur Bestimmung der individuellen Höhe eines leistungsabhängigen Vergütungsanteils dient. Dabei sollte die vom direkten Vorgesetzten abgegebene Beurteilung auf der Grundlage eines im Gesamtunternehmen in regelmäßigen Zeitabständen angewandten Systems geschehen.

Üblicherweise eingesetzte kollektivvertragliche Beurteilungssysteme erscheinen aufgrund der Dominanz von schwer quantifizierbaren und teilweise veralteten Verhaltensmerkmalen überholt, sie werden von einem Großteil der Führungskräfte als unpraktikabel bezeichnet und finden dementsprechend wenig Akzeptanz.

Deutliche Ansatzpunkte für eine dringend erforderliche Neuorientierung, sind gegeben, wenn z.B.:

• gleiche Tätigkeiten unterschiedlich vergütet werden
• ein überwiegend geringer bzw. gar nicht vorhandener Leistung
• die Vergütungspraxis als ungerecht empfunden wird
• die Akzeptanz des Beurteilungssystems mangelhaft ist (z.B. von den Führungskräften als veraltet, als lästige Pflichtübung und keineswegs als angemessenes Instrument zur Leistungsbeurteilung und -honorierung angesehen wird)

Die übergeordnete Zielsetzung des Vergütungsprojektes lautet:

• Erhöhung des Leistungsbezugs der Vergütung und damit Steigerung der Leistungsmotivation und eine verbesserte Erschließung der Leistungspotentiale der Mitarbeiter
• Schaffung eines transparenten für die Mitarbeiter nachvollziehbaren Vergütungssystems, das gerechter als die bisherige Vergütungs-praxis empfunden wird und damit zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit beiträgt
• eventuell Gestaltung eines "Paketes" an Zusatzleistungen, das den Bedürfnissen und Anforderungen der Zielgruppe gerecht wird und somit einen wirklichen Anreiz darstellt.

Ziele des Beurteilungssystems:

Zielsetzung des Projektes bei der XY AG ist die Entwicklung und Einführung eines praktikablen, von den Führungskräften des Unternehmens getragenen, systematischen Leistungsbeurteilungssystems, mit direktem Bezug zur Höhe des individuellen leistungsbezogenen Vergütungsanteils.

Die Leistungsmotivation und schließlich das Leistungsverhalten der Mitarbeiter soll durch entsprechende Anreize positiv beeinflußt werden.

Dies alles beinhaltet:

• eine Überprüfung der Entlohnungsformen in allen Bereichen im Hinblick auf die Förderung der Kriterien Qualitätsbewußtsein, Leistungsmotivation und Einsatzflexibilität
• die Entwicklung eines zeitgemäßen Beurteilungssystems
• die differenzierte Analyse der Attraktivität der aktuell angebotenen Zusatzleistungen aus Sicht der Mitarbeiter
• Unterstützung bei der Einführung des entwickelten Systems

Basis für die Entwicklung des Vergütungssystems ist die Durchführung einer systematischen Stellenbewertung.

Mit der Neuorientierung der Vergütung bietet sich ein günstiger Zeitpunkt, darüber nachzudenken, die Trennung zwischen Lohn- und Gehaltsempfängern aufzuheben und damit zu einem zeitgemäßeren einheitlichen Entgelttarif zu kommen. Die XY AG könnte mit dieser Aktion gleichzeitig eine positive Vorreiterrolle übernehmen und damit einen Beitrag zur Verbesserung des eigenen Arbeitgeberimages leisten. Die kollektivvertraglichen Voraussetzungen für diese Möglichkeit müßten allerdings zuvor noch überprüft werden.

Wir schlagen vor, in einem ersten Schritt das Vergütungsprojekt für eine Pilotgruppe zu erstellen und dann mittelfristig die Vergütung in allen anderen Bereichen diesem Standard anzupassen.

Die Entwicklung des Vergütungssystems geschieht unter Beachtung der spezifischen kollektivvertraglichen Bedingungen und unter dem Gesichtspunkt einer weitestgehenden Kostenneutralität für das Unternehmen.

Eine Investition in dieses Projekt bedeutet die Schaffung einer soliden Basis, die über Jahre hinweg Bestand hat. Mit aufwendigen größeren Veränderungen, die über die "normale" Pflege des Systems hinausgehen, ist in den nächsten Jahren nicht zu rechnen.

Anhand der folgenden tabellarischen Darstellung sind der Ablauf des Projektes über die verschiedenen Projekt-Phasen, die Aufgaben und die Verantwortlichkeiten (Beteiligten) nachvollziehbar.